人生的安迪比尔定律
价值（value）和势能（potential energy)是什么？两者结合你可以理解成，是否能够为对方提供，长期所需要的价值并处于向上持续增长。
比尔拿走安迪给的硬件，操作系统效率变高。
软件功能的增加消耗掉部分系统性能，然后再去采购芯片再升级系统，让用户购买，不断循环造成良性竞争，大家最终把生产价值转化成金钱价值，用户也愿意为体验而买单。
这就像：
道路施工，码头修建工程人员借助打桩机来夯实地面，提高工程整体效率，企业愿意为工具买单，但如果有更先进生产力，企业就会把打桩机换掉。
换个维度看，互联网产品的势能是什么呢？
答案只有两个字“高效”，为什么这样说？对比下微信和Facebook功能就知道原因。
中国企业在做透一个专业后，开始进行“以人为本”的商业模式横向扩展，逐步为用户在生活和其他某方面的需求，提供综合性解决方案。
而海外公司多以“技术为本”的方式，朝着垂直行业更深刻的技术领域中进行研究。
我不评论这两种方式孰优孰劣，但三角度看（消费者、投资人、创业者）看，以人为本的横向发展可以快速见到效果，这就是不同商业“生态链”(Ecological Chain)走势的巨大差异。
不信你看，2016年，微信活跃用户8.89亿人，收入1519亿元，2021年微信月活增长至12.99亿，2021年微信生态衍生的就业机会达到4618万个，这些数字足以证明商业模式横向扩展的威力。
当然，这也给创业公司扩张指明了战略方向。
当单点突破后通过延展商业模式，让公司能够，逐步综合性地解决用户某方面的全部需求，是企业扩大经营规模方式的优先选项，可一旦当生态图谱足够细分，那进一步的竞争就变成“时间竞争”。
时间代表效率，高效变革是主要目的。
放在传统制造业同样，老板们花几万块钱进一台设备使其自动化生产，然后迭代一批工人，机器生产单位性产品，毋庸置疑是取胜最佳策略，也能让边际成本降低。
从市场拿走大量优秀人才然后把组织变成平台，最后把平台变成协同化，砍掉边缘化人才，使得新进人才基于已有商业模式创新，飞轮不断增长。
也就是，平台似乎以合理的方式，将机器节省出来的人类时间消耗掉，让大家变成协同的模式。
想想看，这和安迪比尔定律有什么不同吗？
换个角度思考，人是生产力，为什么有的人工作6-7年反而会被淘汰，年轻人更容易得到新机会，因为你不属于技术工种。
这就好比软件非常卡，Windows98可以尝试升级为Windows2000，操作系统优化虽然可以让组织更快，但用新的芯片（人才）更能带动整体效率，光从软件层面下手无法解决根本问题。
可以说，企业的价值势能是提高生产率，这样才能把同质化产品甩得更远，才有机会在个性化层面满足用户。
而一个人的价值势能，是会随着组织的变化而被逐渐稀释掉，也许你入职时属于开荒人员，当发展到后期，一个萝卜一个坑的执行人员反而更能提高组织生产力。
这本身是在时代发展下迭代出的效率，你无法抗拒。
由此你会发现，行业越来越内卷本身在于增量价值不多，这时公司如果不能在存量下找到增量机会，那大概率会从人力下手，
毕竟人是价值势能的关键，你的入职不能持续给品牌增益，干嘛聘请你，对不对？
这里不得不延伸一个重要概念，即产业经济学中提出的“行业生命周期”(Industry Life Cycle)。
该模型众所周知分为四个阶段，也就是：1）初创期，2）成长期，3）成熟期，4）衰退期
第一阶段，老板目的是让公司活下来，一般会聚焦核心优势，并验证商业模式的可行性，这时要求的人才一般属于“高精尖”。
你想想看市场竞争那么强烈，你凭什么能去创业公司？只有两种可能，①在大公司待过有创业的理想，②能力一般想锻炼自己，这时你能拿到差不多40%左右的溢价。
第二阶段，公司通常需要技术人才和管理复合型人才，以及在专业领域具备一定成就的人。
这时你入职时的要求就和初创期不同，比如在行业有3-4年经验，对该领域垂直岗位技能能够熟练掌握等，你可以拿到30%左右市场溢价。
第三个阶段，公司一般为保持稳固优势的壁垒，会在流程、组织、业务三端上发力。
通常会加强内部审查机制和聘请有能力的专家，这时对人才的要求可能一般会在6-7年工作经验左右，你可能拿到20%左右溢价。
衰退期意味着行业下滑，有人留守，有人尝试迁移新机会，仅仅剩下10%的人才。
所以你看，企业的人才和增值空间并非一成不变，市场导入期和竞争期完全不同，这意味着进入行业时所学的技能，认知也是不同。
比如：
一份社群运营工作，开荒期你可能需要全盘负责，从如何做新增长，到留存、复购活动等均需要参与。
如果你第三阶段进入企业，那对应岗位要求会更精细化到人物画像、数据分析、新老客消费习惯分析等各环节。
每个行业周期受到资本、风口、政策等各方面影响，共享单车从进入到衰退共计6年时间，社交电商5年，同等背后对人的要求也要适应变化。
你掌握的技能，所提炼的经验在当时的确非常受用，然而衰退后换到另一个行业可能就无法直接使用。
换言之，在时间链条上，你也在经历安迪比尔定律。
詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中提到，世界有两种游戏类型，即“有限游戏”和“无限游戏”，前者以取胜为目的，后者以延续为目的。
在我看来，人生是两者的总和。
有限在于“你从毕业开始那一刻就需要不断积累能量为企业带来增量”，别人才能用你，你获取价值。
无限在于“当退出一家公司后，掌握的技能要足够让自己延续下去”，加入新的战场。
读懂这些，你就更能清楚40岁后，为什么会出现安迪比尔定律下滑的路线。
因为与人、企业交换的筹码变少，人生上半场一直在奔波没有储备能量，下半场打桩机里的气慢慢用尽，怎么能弹的更高，对不对。所以，那我们该如何应对此类问题呢？
学术中有个名词叫“非期然结果”（Unexpected result ）。
意思是，做一件事过程中可会得到意外惊喜；换言之，即便有目标你也不可能100%达到那个标准。
就像很多人经常被面试官询问，为什么在上家公司只做3个月？你可能会说，“我也不想，公司经营状态不佳才离职”；认真分析你会发现，安迪–比尔就是一个非期然结果的案例。
什么意思？
生产芯片的硬件公司本以为一路提升，就能得到更好发展；但没想到硬件提升，反而带动生态中其他玩家也得到提高，并且两者呈现相互“抵消状态”。
你本以为好好干就能升职加薪，没想到最后却因为技术加速迭代，效率变高，把自己工作干没了。
这都是经济学中反复强调的原理。
即，你做一件事会对他人产生成本和收益的变化，对他人的行为产生激励，再反作用给你；在IT行业对于制作硬件的公司而言，效果更加明显，因为它让利润变得越来越薄，直到企业关门。
互联网公司也同样，不信你想想，为什么很多大厂高P最后把时间放在没完没了开会上，企业效率提不上就会加速内卷。因此，你的能力增长要快得过年龄增长。
《万物简史》当中有一句话叫“只有一种方法与物竞天择对抗，那就是不断进化。
举个例子：
你做运营7年，不能把经验提炼出来可视化，别人就无法知道你有多厉害，唯一能够证明的就是完整项目制的“作品”。
如同明星，随便提起某人你都能想到他演过什么，这就是作品的力量，如果你40岁拥有一大堆作品流，恐怕大可不必担心基础工作问题。
也就是说，作品意识指我们有意识地运用掌握的技能和知识等，产出高质量的内容，以此来证明我们努力的成果。
表面看可迁移的技能有“沟通、写作、管理”等，深层次具体表现在“你是否有从一份工作转移到另一份工作的能力”。
如同，你在电商公司做Python，明天换到B2B行业是否运用Python做其他一样，适用性同等道理，西红柿能和鸡蛋组合成菜品，它和韭菜同样也可以。
其次，正激励下行动力要大于计划能力。
不知道你有没有发现，“人类协作系统越来越复杂”，以前联系客户只需要打电话，上门拜访就可以，现在在公司还要学着用各种软件为客户打标签，做分类，根据喜好分发对方感兴趣的内容。
以前按照计划协助大概率能完成目标，现在计划根本赶不上变化；计划逐渐成为个人、团队劣势，甚至严重占用太多时间成本。
当中一大因素在，非期然结果造成“规划的必要性”越来越低，你根本不知道明天会发生什么，那么，我们行动的重要性在心目中就要大于“计划性”。
硅谷著名企业家埃里克·莱斯在《精益创业》（Lean Startup） 书中提出“小步快跑，快速迭代”的法则已经成为互联网界的共识。
产品拥有基础功能就赶紧上线，让用户在使用过程中不断反馈，然后再根据实际情况修改迭代，所以好产品本身并不是事先规划的结果。
同理，不论创业还是个人做事，资源竞争你不可能瞬间占领高位，唯一能做的就是，持续行动，没有终点，只要有精力做就尽量做，过程中才能发生无法预料的非期然后果。
如同，国内手机市场因为芯片问题无法正常量产，那就不做了吗？
当然不能；头部公司依然会在系统、软件层面持续押注，同时争取更多资源和机会给国内芯片开路，这也是在时间价值链上利用品牌原本的势能做市场。
再者，远离要是怎么样就好了的思维。
我们经常说“要是升职加薪就好了、要是怎么样就好了”，其实“就好了”代表终点意识，潜意识告诉自己行动就到那里，不再付出。
想想看，苹果如果一直停留在5纳米技术，想必很快会被英特尔公司所超越。
你到40岁不付出就可以躺赢一生吗？并不能。当你真正到某种状态时会有新的麻烦和代价等着你，这些都是非期然后果的效应，根本无法掌控。
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